对于代理商来说，竞争的关键无非就是成本和效率，在工具圈产品同化本就非常严重，随着各色联盟的崛起，市场上“同母异父”的兄弟品牌会越来越多，在产品和采购成本拉不开差距的时候，要保持竞争力从而脱颖而出，自身的”运营效率“显得更加重要。有些朋友可能还没有意识到，有些意识到了但无从下手，有些可能在下手了但还是不得要领。总之，”运营效率“是你要赢得未来必须要加长的一块短板。

对于工具人来讲，用工成本越来越高，行业利润率越来越低，更悲惨的是生意越来越差，都想爬出低迷的泥潭，大多数人其实都不得的要领的重温昨日的温情。幻想春天能早日到来，幻想良好的利润率能再次出现或者出现在某些项目上。

笔者个人感觉，历史趋势不可倒流，行业集中度提升的过程必然带来行业利润率的下滑，要适应和接受目前的竞争节奏并和现状，否则必然会被历史的车轮碾压过去。

为了获取更好的利润，渠道层面纷纷拉长产品宽度、抱团降低采购成本、贴自主品牌提升毛利率等等手段，这些方式短期内可以拉升一点毛利率上来，当具备这些拓展条件的对手更多的时候，你又应该如何脱颖而出？对于渠道商来说竞争的关键无非就是成本跟效率，大家在采购成本上都在抱团压缩，对于效率还没能引起足够的重视。要从根本上解决自身运营效率，从而提升整体的竞争优势，而不是仅仅是依靠产品优势征服市场。

低价格的出口无非就是采购成本低、毛利率低、运营效率高等几方面因素。

在三五年前个体对个体之间，由于体量相差较大并且工厂有弹性空间的时候，采购成本相差较多是有可能的。基于目前的形势，都是联盟之间PK，大家对工厂议价能力这块达到了再平衡，并且工厂的利润空间已经徘徊在赢亏平衡线附近了，单纯从采购成本来讲笔者认为相差的幅度绝对比以前低很多了。

能保持主体资源长期低价的惟一可能性出口就是运营效率高，同时对静态的单体毛利率没有过度关注，而是更加关注产品周转率和资金效率，相对低毛利的高效运转未必比高毛利创造的效益差，这种操作方式会带来一些毛利率之外的延伸价值，例如客户凝聚力、资金回收效率等等。

就我们机电行业的现状看，单单依托产品的自然流动想要达到很高的周转率比较难，必须有外力推动，后台数据的提取以及销售前端的强力推动相结合，才可能有机会提升主体产品的周转效率，“常态化的低价”也变向的在加速产品流动，就跟大家搞一下活动货就走的快一点一样，人家基本上可能正常拿货价就是你的促销价格，卖的慢倒显的不符合常理了。

大多数机电圈代理商对于管理还是相对陌生，自身在这块也比较欠缺，所以一味的只是在采购成本上去建立壁垒，当采购成本越来越接近的时候，运营方面的壁垒是最有效的竞争利器，并且有进入门槛，不是对手想复制就能复制的。

未来的竞争必然是向运营效率要效益，而不是简单粗暴的在单个产品上加毛利率，欢迎大家叁与评论，谈谈您对这方面的体会。