论语中曾子说：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？”，有时自己也在反思自己给客户交流的思路是否正确，是不是适合他目前的现状，真正与其条件匹配的方案又应该是怎么样。我们大多数传递给客户的东西之所以没有产生共鸣，就是因为不符合其现状需要。任何真理都是相对的，跟其实施的条件有很大关系。这就是为什么有些企业请了咨询公司反而死的更快一些。人参本身是很补的东西，用在不适宜的情况下可能是一剂“毒药”。在这风起云涌的变革期，机电圈的朋友也在积极的学习成功的案例，但别人的方法对于你真的有用吗？

    我们首先分析一下经销商发展的几个阶段，第一阶段：当你还是小弟的时候，生存是第一要务，良好的费用控制很难平衡掉采购成本劣势带来的价格的短板，资金实力弱，抗风险能力差，客户数量少并且忠诚度低。第二阶段：有了一批相对稳定的客户，但还是缺乏控制客户的根基，这个阶段的经销商想法最多，对于发展相对多元的想象空间，容易受到同道大佬的冲击，也容易做成夹生饭的阶段。第三阶段：已成为圈内大佬，各种资源铺面而来，令大家应接不暇。有实力，有号召力，有瓶颈，多元化投资的悲剧大多数属于这个层次的经销商。

    笔者针对不同阶段的代理商提出一点运作建议，阐述的观点更多是针对最重要部分进行分析，不求全面只求精干。

    第一阶段：没有粮草储备枪支弹药，其实没有资格去玩所谓的价格战，绕开正面战场，寻找相对的生存蓝海会更实际一些。就像打篮球踢足球一样，场上总有一些角色是干脏活累活的，你的身份决定了你的工作分工。你这时候就是要去服务别人看不上的小店，别人不重视的屌丝，既有利润又给了自己空间。你千万别说人家都能服务到位，哪里还有这种“小户”啊。具个人对行业的理解，大佬代理商一般渠道已稳定，都有业务员管理市场，维护老客户为主，开发动力不强。中型代理商大多数业务层面自己亲力亲为较多，这个阶段的心态就是想多捞“大鱼”，对于小虾米其实兴趣不大，即使有拜访也不会投入多大的精力做沟通。由此笔者认为，当地的“小户”最符合你的胃口，也更容易搞定。

    第二阶段：在当地圈子里大小是个角，已经进入大佬的雷达范围，对于你的市场动作也开始加强关照，你做初一他就做十五，渠道资源及产品资源的竞争双双进入正面战场，市场从来没有和平崛起那一说，要想多吃点就得让别人少吃点。这个阶段首要解决的资源问题，要让厂家看出你黑马的成色，愿意投入资源扶你一把。这个阶段运作思路很关键，首先对自己的定位要有清晰的认识，有清晰的规划和目标，自己要做什么做到什么程度如何做到都要烂熟于胸，让工厂的老板了解非常重要（仅仅业务员知道是不够的，老板才是最终买单的金主）。搞定了工厂老板就是解决了产品及支持力度的问题，如果依然拿不下渠道，那就是你自己的问题了。

    第三阶段：在圈内可以呼风唤雨，另外一种解读可以说是风雨飘摇，你越是成功，盯着你的人越多，他们想一块块的窃取你的生意直到你一无所有，有些夸张但也有其合理性。管理相对规范意味着成本的上升，销售份额增长已经遇到瓶颈，想想这么累，又有一定的闲散资金，投资点别的生意成为大家共同选择。但资金的抽调一定不能影响正常的运营，这是底线。主业运营方面，靠性价比打天下的阶段已经结束，想依靠保持产品性价比上升一个经营层次是不可能实现的，要从拼“物质力”走向拼“精神力”，类似于服务这种软实力就是这个阶段的产物。就像侯马的海泉五交化，他们对应的产品价格高于很多同行，为什么又能抓住客户呢？这就是他们的软实力在发功，及时周到的配送体系，哪怕是你要一把钳子，他们也会拍马赶到，高运营成本下“非”一般的服务体验照样可以让客户买单，它至少证明这种方式有成功的可能性。

    “真理都是相对的，都有一定的保鲜期”，同时时也跟事物的发展节奏有很大的关系，以上的分析在行业变幻的今天也可能狗屁不通。告诉你重点抓小客户，行业洗牌加速小客户迅速出局，那你可能还没来的及长大就GAME OVER。只管抓药，不保证药到病除，成长的风险只有你自己扛。

五金城网络部